O que você precisa saber sobre as opções de ações harvard business review

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Incentivos para CEO: não é o quanto você paga, mas como.
36 páginas postadas: 12 de abril de 1999.
Michael C. Jensen.
SSRN; Harvard Business School; National Bureau of Economic Research (NBER); Instituto Europeu de Governança Corporativa (ECGI); Universidade de Harvard - Unidade de Contabilidade e Controle.
Kevin J. Murphy.
University of Southern California - Marshall School of Business; USC Gould School of Law.
Incentivos para CEO: não é o quanto você paga, mas como.
Incentivos do CEO - Não é quanto você paga, mas como.
Pagar melhores executivos melhor seria eventualmente pagar mais. A chegada da primavera significa mais uma rodada no debate nacional sobre remuneração de executivos. Em breve, a imprensa comercial tocará as respostas às perguntas que faz a cada ano: quem foram os CEOs mais bem pagos? Quantos executivos ganharam mais de um milhão de dólares? Quem recebeu os maiores aumentos? Figuras políticas, líderes sindicais e ativistas do consumidor emitirão denúncias agora familiares sobre os salários dos executivos e insistirão para que os diretores reprimam os altos níveis de remuneração, no interesse da eqüidade social e do senso político. Os críticos estão errados. Existem sérios problemas com a remuneração do CEO, mas o pagamento excessivo não é o maior problema. O foco implacável em quanto os CEOs são pagos desviam a atenção pública do problema real - como os CEOs são pagos. Na maioria das empresas de capital aberto, a remuneração dos principais executivos é praticamente independente do desempenho. Em média, a América corporativa paga seus líderes mais importantes como burocratas. Não é de admirar, então, que tantos CEOs ajam como burocratas, em vez de empreendedores maximizadores de valor que as empresas precisam para melhorar sua posição nos mercados mundiais? Realizamos recentemente uma análise estatística detalhada da remuneração dos executivos. Nosso estudo incorpora dados sobre milhares de CEOs que abrangem cinco décadas. A amostra básica consiste em informações sobre salários e bônus para 2.505 CEOs em 1.400 empresas de capital aberto de 1974 a 1988. Também coletamos dados sobre opções de ações e ações para CEOs das 430 maiores empresas de capital aberto em 1988. Além disso, desenhamos sobre dados de compensação para executivos em mais de 700 empresas públicas para o período de 1934 a 1938.
Classificação JEL: G34, J44.
Michael C. Jensen (Autor do Contato)
SSRN (email)
7858 Sanderling Road.
Sarasota, FL 34242.
305 675-3166 (Fax)
Harvard Business School (e-mail)
Negociações, Organizações e Mercados.
Boston, MA 02163.
Escritório Nacional de Pesquisa Econômica (NBER) (email)
1050 Massachusetts Avenue.
Cambridge, MA 02138.
Instituto Europeu de Governança Corporativa (ECGI) (e-mail)
c / o ECARES ULB CP 114.
Harvard University - Unidade de Contabilidade e Controle (email)
Boston, MA 02163.
Kevin J. Murphy.
University of Southern California - Marshall School of Business (e-mail)
BRI 308, MC 0804.
Los Angeles, CA 90089-0804.
USC Gould School of Law.
699 Exposition Boulevard.
Los Angeles, CA 90089.
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Artigo | Harvard Business Review.
O que você precisa saber sobre as opções de estoque.
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Chefe de Unidade, Negociação, Organizações e Mercados.
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Caso | Coleção HBS Case | Maio de 2017.
Gallani, Susanna, Tiffany Y. Chang, Brian J. Hall e Jee Eun Shin. "Amortecedor." Harvard Business School Case 917-019, maio de 2017. Ver Detalhes.
Suplemento | Coleção HBS Case | Maio de 2017.
Gallani, Susanna, Tiffany Y. Chang, Brian J. Hall e Jee Eun Shin. "Buffer (B)". Harvard Business School Supplement 917-020, maio de 2017. Ver Detalhes.
Caso | Coleção HBS Case | Junho de 2014 (revisado em janeiro de 2017)
Hall, Brian e Sara del Nido. "Centro de atendimento da YAAS". Harvard Business School Case 914-049, junho de 2014. (Revisado em janeiro de 2017.) Exibir detalhes.

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O que você precisa saber sobre opções de ações - opções de ações não são todas iguais.
A maioria das empresas que estudei não presta muita atenção à forma como concedem opções. Seus diretores e executivos assumem que o importante é ter um plano em funcionamento; os detalhes são triviais. Como resultado, eles deixam seus departamentos de RH ou consultores de compensação decidir sobre a forma do plano, e eles raramente examinam as alternativas disponíveis. Muitas vezes, eles nem sabem que existem alternativas.
Mas essa abordagem do laissez-faire, como já vi uma e outra vez, pode levar ao desastre. A maneira como as opções são concedidas tem um enorme impacto nos esforços de uma empresa para alcançar seus objetivos de negócios. Enquanto os planos de opções podem assumir muitas formas, acho útil dividi-los em três tipos. Os dois primeiros & # 151; o que eu chamo planos de valor fixo e planos de número fixo & # 151; estendem-se por vários anos. O terceiro & # 151; megagrants & # 151; consiste em distribuições de uma única vez. Os três tipos de planos oferecem incentivos muito diferentes e implicam riscos diferentes.
Planos de valor fixo. Com planos de valor fixo, os executivos recebem opções de valor predeterminado a cada ano ao longo da vida do plano. O conselho de uma empresa pode, por exemplo, estipular que o CEO receberá anualmente uma doação de US $ 1 milhão para os próximos três anos. Ou pode amarrar o valor a alguma porcentagem da compensação em dinheiro do executivo, permitindo que a concessão cresça à medida que aumenta o salário ou salário do executivo. O valor das opções geralmente é determinado usando Black-Scholes ou fórmulas de avaliação semelhantes, que levam em consideração fatores como o número de anos até a opção expirar, as taxas de juros vigentes, a volatilidade do preço das ações e a taxa de dividendos da ação.
Planos de valor fixo são populares hoje em dia. Isso não é porque eles são intrinsecamente melhores do que outros planos - mas não porque permitem que as empresas controlem cuidadosamente a remuneração dos executivos e a porcentagem dessa compensação derivada das concessões de opções. Os planos de valor fixo são, portanto, ideais para as muitas empresas que estabelecem remuneração executiva de acordo com os estudos realizados por consultores de remuneração que documentam o quanto os executivos comparáveis ​​são pagos e de que forma. Ao ajustar o pacote de pagamento de um executivo todos os anos para mantê-lo alinhado com o pagamento dos outros executivos, as empresas esperam minimizar o que os consultores chamam de "risco de retenção" & # 151; a possibilidade de que os executivos saltem para novas postagens que ofereçam mais atraentes recompensas.
Mas planos de valor fixo têm uma grande desvantagem. Porque eles definem o valor das concessões futuras com antecedência, eles enfraquecem o vínculo entre remuneração e desempenho. Os executivos acabam recebendo menos opções em anos de forte desempenho (e altos valores de estoque) e mais opções em anos de desempenho fraco (e baixos valores de estoque). Para ver como isso funciona, vejamos o pagamento de um CEO hipotético a quem eu vou chamar de John. Como parte de seu plano de pagamento, John recebe US $ 1 milhão em opções de dinheiro cada ano. No primeiro ano, o preço das ações da empresa é de US $ 200, e John recebe cerca de 28 mil opções. Ao longo do próximo ano, John consegue aumentar o preço das ações da empresa para US $ 150. Como resultado, sua próxima concessão de US $ 1 milhão inclui apenas 18.752 opções. No próximo ano, o preço das ações subiu mais US $ 50. A concessão de John cai novamente, para 14 mil opções. O preço das ações dobrou; o número de opções que John recebe foi cortado pela metade. (A exposição O impacto de diferentes planos de opções na compensação "resume o efeito das mudanças nos preços das ações nos três tipos de planos).
Agora vejamos o que acontece com as bolsas de John quando sua empresa executa miseravelmente. No primeiro ano, o preço das ações cai de US $ 100 a US $ 65. A doação de US $ 1 milhão de John oferece a ele 43 mil opções, consideravelmente acima das 28 mil originais. O preço das ações continua a cair no ano seguinte, caindo para apenas US $ 30. A bolsa de John salta para quase 94 mil opções. Ele acaba, em outras palavras, recebendo uma peça muito maior da empresa que ele parece estar levando à ruína.
É verdade que o valor da participação existente da John de opções e ações variará consideravelmente com as mudanças no preço das ações. Mas os subsídios anuais eles próprios estão isolados do desempenho da empresa, da mesma forma que os salários são. Por essa razão, os planos de valor fixo fornecem os incentivos mais fracos dos três tipos de programas. Eu os chamo de planos de baixa octanagem.
Planos numéricos fixos. Considerando que os planos de valores fixos estipulam um valor anual para as opções outorgadas, os planos de números fixos estipulam o número de opções que o executivo receberá ao longo do período do plano. Sob um plano numérico fixo, John receberia 28.000 opções de dinheiro em cada um dos três anos, independentemente do que acontecesse com o preço das ações. Aqui, obviamente, há um elo muito mais forte entre remuneração e desempenho. Uma vez que o valor das opções cambiais com o preço das ações, o aumento no preço das ações hoje aumenta o valor das concessões de opções futuras. Da mesma forma, uma diminuição no preço das ações reduz o valor das concessões de opções futuras. Para John, aumentar o preço das ações em 10% ao longo de dois anos aumentaria o valor de sua doação anual de US $ 1 milhão no primeiro ano para US $ 2 milhões no terceiro. Uma queda de 70% no preço das ações, em contraste, reduziria o valor de sua concessão para apenas US $ 300.000.
Uma vez que os planos de números fixos não isolam o pagamento futuro das mudanças nos preços das ações, eles criam incentivos mais poderosos do que os planos de valor fixo. Eu os chamo de planos de média octanagem e, na maioria das circunstâncias, recomendo-os sobre suas contrapartes de valor fixo.
Planos Megagrant. Agora, para o modelo de alta octanagem: o megagrant de soma fixa. Embora não sejam tão comuns quanto os planos plurianuais, os megagrantes são amplamente utilizados entre empresas privadas e empresas de alta tecnologia pós-IPO, particularmente no Vale do Silício. Os megagrantes são o tipo de concessão mais altamente alavancada porque não só fixam o número de opções com antecedência, como também fixam o preço de exercício. Para continuar com o nosso exemplo, John receberia, no início do primeiro ano, um único megagrant de quase 80.000 opções, que tem um valor Black Scholes de US $ 2.8 milhões (equivalente ao próximo valor atual de US $ 1 milhão por ano por três anos ). Mudanças no preço das ações têm um efeito dramático sobre essa grande participação. Se o preço das ações dobra, o valor das opções de John salta para US $ 8,1 milhões. Se o preço cair 70%, suas opções valem apenas US $ 211.000, menos de 8% da participação original.
O Michael Eisner da Disney é talvez o CEO mais conhecido que recebeu megagrants. Todos os anos, desde 1984, a Eisner recebeu um megagrant de vários milhões de ações. É a alavanca desses pacotes, juntamente com os grandes ganhos no estoque da Disney nos últimos 15 anos, o que tornou Eisner tão fabulosamente rico.
Extraído do artigo "O que você precisa saber sobre as opções de estoque" na Harvard Business Review, março-abril de 2000.

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